La crisi globale e più specificatamente quella immobiliare ha reso urgente anche in Italia la professionalizzazione del settore della gestione immobiliare. Che si tratti di asset patrimoniali individuali di grandi dimensioni piuttosto che di condomini, anche piccoli, diviene ogni giorno più importante e urgente reimpostare con metodologie professionali tutta la filiera di gestione, conduzione e management di un immobile.

La stella polare di questa nuova impostazione manageriale sul mondo dell’immobile è la sua valorizzazione in termini reddituali nonché la massimizzazione della soddisfazione dei soggetti coinvolti siano essi piccoli proprietari, semplici conduttori o imprenditori del settore.

Sono oramai tramontati i tempi nei quali la valorizzazione degli immobili scorreva sicura sull’asse della rivalutazione patrimoniale. Da poco meno di un decennio, il valore patrimoniale degli immobili è rappresentato, nella migliore delle ipotesi da una linea piatta, se non inesorabilmente discendente.

In questo scenario diventa quindi fondamentale rivedere in modo professionale le scelte di gestione, minimizzando, ottimizzando, rivalutando le prestazioni, in modo tale da rendere gli asset immobiliari delle “macchine perfette”, sia per la preservazione delle prestazioni di base, sia per adeguare le stesse alle nuove esigenze della popolazione residente, che cambiano continuamente e si specializzano per target, settori, zone.

Da professionisti a manager

Ecco quindi profilarsi la necessità di una progressiva riqualificazione del settore dell’amministrazione di immobile e condomini: da professionisti di settore con competenze legate soprattutto alla gestione dell’ordinario, a veri e propri manager specializzati con competenze diversificate e sempre più tecniche, in grado di assicurare capacità di visione, previsione e management improntate a sofisticate technicalities e tali da progettare e realizzare gestioni di medio – lungo termine ottimizzate e “by objectives”.

Per mettere a fuoco e dimensionare quanto sin qui descritto basterà fare un accenno al concetto di Life Cycle e al relativo LCC (Life Cycle Cost) ovvero i “costi complessivi che derivano dal possesso e dall’utilizzo di una proprietà nell’arco del ciclo di vita previsto”

Fonte: audit su immobili della NTT (Nippon Telegrph and Telephone). Credit V. Acunto

Appare immediatamente evidente come i costi di manutenzione e della gestione operativa rappresentino una rilevantissima parte del Costo complessivo dell’asset immobiliare nel suo ciclo di vita atteso/medio. Ciò rende fondamentale applicare i criteri tecnici e di visione tipici delle più avanzate e professionali scuole e pratiche di management a queste rilevantissime voci di costo e conseguentemente a ciò che potrà fare la differenza sui parametri reddituali dell’asset stesso.

Operare scelte sulle strategie delle manutenzioni piuttosto che su aspetti legati alla climatizzazione e quindi ai parametri energetici di un edificio, risulterà dirimente circa i risultati gestionali e valutativi dello stesso nel medio-lungo periodo.

Da amministratori contabili e amministrativi a manager per la redditività

La fondamentale e basica funzione dell’amministratore di immobili e condomini resta quindi pilastro della gestione ordinaria, che come tutte le funzioni di base può, solo in prima approssimazione, apparire come scontata. Una buona gestione dell’ordinario, sana, equilibrata, di buon senso nonché professionale, risulta sempre essere il prerequisito di base alla buona gestione dell’immobile e quindi alla sua redditualità nel breve come nel medio-lungo periodo. A questa funzione base va quindi ad affiancarsi e aggiungersi quella del Building Manager che si caratterizzerà molto più sugli aspetti tecnico manutentivi dell’immobile. Questa figura sarà caratterizzata dagli aspetti tipici della funzione manageriale, ovvero quelli che ne fanno un leader, un play maker, il centro fondante del “fare” con cognizione di causa e con obiettivi da raggiungere.

Il Building Manager allora sarà un buon ascoltatore-comunicatore, dotato di vision, di competenze tecniche, ma soprattutto finalizzato all’obiettivo che si sarà concordato tra la proprietà e il manager stesso. Dovrà necessariamente essere in grado di dialogare su più fronti con i professionisti e tecnici dei settori ingegneristici, impiantistici e manutentivi, urbanistici, legali, essendo formato e informato sulle più rilevanti innovazioni a tutto campo; ma ancor più dovrà finalizzare le competenze, le gestioni e le triangolazioni in modo da raggiungere più efficacemente e efficientemente gli obiettivi prefissati.

Il Building Manager sarà allora un leader, con:

• conoscenze di tipo informatico , essendo tutta l’attività quotidiana odierna realizzata informaticamente;
• “cultura manutentiva”, avendo visto quale e quanta parte dei costi passino sul fronte della buona e strategica manutenzione;
• attitudini commerciali, dovendo potersi relazionare con successo con fornitori di servizi e strutture, organizzazioni ;
• conoscenze urbanistiche e catastali;
• conoscenze normative

Oltre a ciò, completeranno gli skills tecnici e professionali, quelle caratteristiche personali implementabili con la formazione accademica e con il training on the job, quali:

• l’orientamento al “problem-solving”;
• la diplomazia e il savoir fair indispensabili al miglior dispiegarsi delle relazioni interpersonali;
• il senso del dovere e la deontologia;
• la determinazione e la capacità di “deliver the good”

indispensabili al raggiungimento dei risultati e tipici di ogni gestione manageriale finalizzata.

Aree tecniche: Manutenzione

Veniamo ora a definire alcune fondamentali questioni di tipo tecnico che avranno influenze determinanti sulla gestione integrata di un patrimonio immobiliare.

Termini quali Facility Management, Property Management, Global Services, Asset Management, Risk Management, Manutenzione a data costante, Manutenzione su condizione, Manutenzione a guasto, Service Level Standard, diventano patrimonio di questa nuova cultura e organizzazione della gestione immobiliare.

Senza volere qui dilungarsi troppo su aspetti tecnici specifici, vogliamo concentrare l’attenzione su alcuni aspetti dirimenti, quali ad esempio le strategie manutentive.

Non esiste una strategia manutentiva vincente a priori, ma andranno valutate attentamente le situazioni in funzione dello stato dell’immobile e dei relativi servizi e impianti. Certo è che passare da una cultura della riparazione del guasto in emergenza (solitamente in giornata festiva) ad una programmazione degli interventi a ciclo, consumo, o tempo o meglio ancora ad un mix di questi in funzione delle realtà oggettive e degli obiettivi da perseguire, appare evidente e di buon senso.

Si tratterà quindi di impostare un programma ben strutturato in funzione dello stato e quindi del censimento dei beni, passando per un check up degli stessi e integrando il tutto con le finalità e gli obiettivi reddituali che si sono impostati come obiettivo.

Le attività di gestione integrata

Focalizziamo ora l’attenzione sulle attività chiave della gestione integrata dei patrimoni immobiliari, che possiamo riassumere in cinque aree:

• Asset Management, che si definisce come la gestione strategica di un patrimonio immobiliare;
• Property Managent, l’attività basica dell’amministrazione ordinaria, prevalentemente amministrativa;
• Building Management, consistente nella gestione tecnica e di manutenzione di un patrimonio immobiliare esistente;
• Facility Management, concernente tutte quelle attività relative alle forniture di servizio accessorie;
• Marketing&Selling, ovvero tutto ciò che riguarda la commercializzazione e promozione di un immobile.

Tutte queste attività e le modalità con le quali vengono impostate e realizzate fanno riferimento a quel modus operandi qualificante che mira a massimizzare la redditualità di un immobile, ovvero ad ottimizzarne le prestazioni o meglio ancora ad un sano ed equilibrato mix di queste componenti apparentemente conflittuali.

Dobbiamo infatti concepire il Management avanzato di un asset immobiliare quale la risultante di tutte le attività e le strategie che mettono al centro il valore dell’investimento e dell’immobile, secondo un classico schema a matrice che intercetta nel tempo le traiettorie della monetizzazione e dell’investimento (lato capitale) e delle migliorie e valorizzazioni (lato immobile).

Managers e Strutture operative

Va da sé che competenze e finalità di tipo strategico ed elevato rendano indispensabili approcci multidisciplinari, e pertanto che dai singoli, dalle persone, si passi inevitabilmente alle strutture organizzate. Il settore si caratterizza, quindi, sempre più, mediante organizzazioni e società complesse che possono assumere anche dimensioni importanti. Inoltre, i livelli di competenza toccano settori professionali quali quelli legali, amministrativi, fiscali, di consulenza in materia giuslavoristica, tecnici, finanziari, nonché tutte le nuove attività collaterali che vedono al centro dell’attenzione i nuovi bisogni di una popolazione che invecchia e che necessita di servizi alla persona che trovano sempre più spesso ottimizzazione in realtà complesse e integrate. Per tacere di quei servizi che richiedono dimensioni importanti e che vedono nella sinergia tra più immobili/condomini la loro massima realizzazione. Siamo ad un punto di svolta anche a livello dei bisogni che sempre più spesso non vengono più soddisfatti dalla dimensione privata, né da quella collettiva classica rappresentata dal comune o dallo stato. Si pensi solo – a titolo esemplificativo – al co-housing molto diffuso nelle realtà nord europee e ora in via di sviluppo anche qui da noi, piuttosto che alle esperienze quali quelle del custode sociale che offre servizi cerniera tra gli abitanti e le istituzioni/servizi attivi sul territorio.

Un accenno va inoltre fatto a quel rapporto sempre più importante e sinergico che si viene a sviluppare tra gli immobili, i loro abitanti, i condomini, i super condomini e i progetti e programmi promossi dalle istituzioni locali o da soggetti qualificati anche privati, che hanno come scopo il miglioramento e/o risanamento del territorio. Si pensi al riguardo all’ultimo comma dell’articolo 1135 c.c. così come scaturito dalla legge 220/2012, il quale dispone che “l’assemblea può autorizzare l’amministratore a partecipare e collaborare a progetti, programmi e iniziative territoriali promossi dalle istituzioni locali o da soggetti privati qualificati, anche mediante opere di risanamento di parti comuni degli immobili nonché di demolizione, ricostruzione e messa in sicurezza statica, al fine di favorire il recupero del patrimonio edilizio esistente, la vivibilità urbana, la sicurezza e la sostenibilità ambientale della zona in cui il condominio è ubicato”.

I Network

Tale nuova complessità genera sempre più il bisogno di sviluppare sinergie tra componenti professionali limitrofe, con la nascita e lo sviluppo di veri e propri Network che vedono lavorare fianco a fianco professionisti e imprese specializzate, nel rispetto delle reciproche prerogative e competenze ma sempre più integrate con lo scopo di raggiungere il massimo dell’efficacia e dell’efficienza gestionale.

Solo a titolo di prima approssimazione si segnalano le seguenti possibili sinergie strategico-operative:

• Building Manager & Amministrazioni di Immobili e Condomini
• Facility Manager e Servizi agli immobili e ai loro abitanti
• Agenzie di intermediazione immobiliare
• Studi amministrativi, fiscali e del lavoro
• Studi legali specializzati
• Studi tecnici ingegneristici e di architettura
• Studi impiantistici e di climatizzazione
• Società di Global Services

Il tutto pensato con approcci integrati e sinergici di lungo periodo e non come mere interrelazioni occasionali e occasionate dal bisogno di qualche specifica realtà. Il Network di professionalità e servizi per gli immobili e per i loro abitanti, siano essi privati cittadini o professionisti, lavoratori e società, inteso come un team di collaborazioni sinergiche e strutturali pur nel rispetto delle singole autonomie e competenze porta inevitabilmente alla specializzazione, all’eccellenza e alla massimizzazione del rapporto qualità/prezzo delle prestazioni.

Rating e Benchmarking

Quanto sin qui enunciato porta conseguentemente alla possibilità di applicare tutte quelle indicizzazioni, rating e matrici di tipo quali-quantitativo classiche del mondo economico finanziario, anche alle realtà immobiliari siano esse di tipo semplice o complesso, strutturate in portafogli di assets.

I rating vanno approcciati quali ausili indispensabili ad un mondo immobiliare che si qualifica, innova, professionalizza.

Servono a creare standard, a collegare realtà differenziate e geograficamente lontane, piuttosto che a rendere più sostenibili i confronti tra situazioni e patrimoni, assets, immobili e società diversificate. Inevitabilmente portano al confronto, al relazionarsi con le eccellenze dei vari settori con inevitabili conseguenze positive di innalzamento complessivo della qualità e degli standard delle singole realtà e dei sistemi.

Inevitabilmente portano il futuro in un settore che ha sempre vissuto con la testa rivolta al passato e al “si è sempre fatto così”.

Prima renderemo presente questo futuro, prima rivalorizzeremo il nostro immenso patrimonio che a livello di sistema – Paese può veramente rappresentare la chiave di svolta dell’economia e del benessere collettivo.

AUTORI

Riccardo Piccioli – Building manager, esperto in management e gestione d’impresa, organizzazione e valorizzazione del patrimonio immobiliare. Fondatore e responsabile per l’Area Immobiliare di Iuxta Network, team di professionisti specializzati nel settore. Iuxta Network – Area immobiliare

Lorenzo Cottignoli – Avvocato civilista, esperto in diritto immobiliare e condominiale, coordinatore regionale per l’Emilia Romagna di ANAP – Associazione Nazionale Amministratori Professionisti, sostiene e contribuisce all’organizzazione di numerose iniziative per la valorizzazione della figura dell’amministratore e della sua professionalità. Iuxta Network – Area immobiliare

www.iuxta.biz